MUDANÇA ORGANIZACIONAL

""A necessidade da maioria é maior do que o desejo de um indivíduo,
e para isto todos devemos estar preparados.""
Marcos Weiss
Consultor Executivo
Quint Wellington Redwood do Brasil

Na edição anterior da nossa Service Talk, tivemos a oportunidade de refletir um pouco sobre as questões que envolvem a mudança cultural, um dos maiores desafios para quem se propõe a implementar um novo modelo de gestão. Naquela oportunidade falávamos que ""não há nada mais difícil de sondar do que o espírito humano, principalmente quando a questão é ""mudar"". Por quê ? Para onde? Como?"". Mas o processo de mudança pode ser ainda mais merecedor de atenção, principalmente quando nos deparamos com as questões que envolvem as mudanças organizacionais.

Antes, porém, de nos debruçarmos sobre alguns aspectos que envolvem uma mudança organizacional, é importante lembrar os objetivos que o gerenciamento de serviços em TI propõe para as organizações. Na verdade, são mais do que objetivos. São desafios.

Quando nos deparamos com as publicações do ITIL, encontramos lá um diagnóstico – algo perto do desesperador – sobre como as organizações encaram TI. Provisão de serviços inadequada, falta de comunicação e entendimento com os usuários, gastos excessivos com infra-estrutura (sentimento de se tratar de uma parcela significativa nos gastos totais do negócio), justificativas insuficientes ou pouco fundamentadas para os custos da provisão dos serviços (dificuldade na comprovação dos seus benefícios para o negócio), falta de sintonia entre mudanças na infra-estrutura e os objetivos de negócio e entrega de projetos com atrasos e acima do orçamento. Este diagnóstico nos remeteria, como conseqüência, aos grandes desafios que a TI deve enfrentar: incrementar a efetividade dos serviços, estender o ciclo de vida da tecnologia, remover gargalos, racionalizar a  complexidade do segmento e assegurar a aderência à evolução dos negócios.

O que temos por certo é que as pessoas estão interligadas pela tecnologia e, em muitas situações, essa tecnologia é entregue na forma de ""pequenas caixas"" que ""nem sempre se encaixam"". Como resultado, as unidades de negócios buscam uma forma de ""ultrapassar"" a área de TI para garantir que as tarefas de produção da informação estejam sob seu controle. Então, acontece o primeiro fenômeno de transformação: TI se conforma com isto e estabelece, então, o ""controle do controle"" para estas atividades. De fato, o que as unidades de negócio ainda tendem a acreditar é que TI, agora como um ""back-office"", vai responder, em algum momento, com a velocidade exigida pela dinâmica do negócio e atender aos seus requerimentos. Se TI se adapta a essa dinâmica é possível que essas unidades de negócio possam distribuir informações ""úteis"" para toda a Organização.

O que é interessante é que a solução para este problema (isto é um problema, não é um incidente...) também é apresentada: transformar TI. Reorientar, reinventar e transformar TI parece não ser uma tarefa muito fácil, principalmente se considerarmos que o objetivo é sair de uma orientação ""tecnologia-usuário-processos informais-operacionais"" para uma orientação ""processos-clientes-melhores práticas-serviço"". Pode acontecer que, para que este intento seja concretizado, haja a necessidade de mudar a organização de TI. E, se isto for inevitável, é importante considerar alguns passos para que a mudança tenha sucesso e os impactos sejam minimizados.

Passo 1 – Desenvolver uma revisão dos requerimentos para a transformação de TI
É preciso rever e analisar os requerimentos para a transformação de TI, e isto envolve a identificação de pessoas-chave, os aspectos organizacionais que não são cobertos por TI e a determinação dos direcionadores que servirão de entrada para o plano do projeto de transformação. Aliás, estes direcionadores podem envolver aspectos ""negativos"" para TI, tais como:

  • Unidades de negócio que estão constantemente ""combatendo TI"";
  • Estratégia executiva em descompasso com as ações de ""quem faz"";
  • Comunicação inefetiva entre TI e as áreas de negócios;
  • Unidades de negócio que querem saber para onde (todo) o dinheiro está indo;
  • Novas tecnologias que não podem ser implantadas em um tempo razoável;
  • Pessoas que dedicam 80% do tempo a trabalhar ""ao redor"" dos sistemas e 20% dedicado a ""realizar"" a sua missão;
  • Papéis e responsabilidades redundantes, causando confusão e inefetividade em TI;
  • Necessidade de investimentos sem a respectiva contrapartida nos orçamentos;
  • Indisciplina na observância e aderência aos procedimentos;
  • Excesso de procedimentos e nenhum processo definido;
  • Coordenação de fornecedores inadequada;
  • Gastos externos fora de controle.

Passo 2-Construir um plano para transformar a organização de TI
Uma vez determinados os direcionadores, é hora de elaborar um plano para ""enfrentá-los"". O plano deve ser capaz de mobilizar as pessoas envolvidas e, também, mostrar claramente o que vai acontecer e quando vai acontecer.

A mobilização das pessoas envolvidas vai ser conseguida quando houver clareza na demonstração dos objetivos a serem perseguidos, no modelo organizacional a ser adotado e no plano de alinhamento e comunicação, que deve permear toda a organização. Estabelecer um ""time"" para trabalhar neste plano é fundamental. Isto provoca, nas pessoas, o senso de responsabilidade pelos resultados futuros. Dois aspectos são importantes:

  • O gerenciamento: essencial para a execução e efetivação da transformação. Um time pode ser estabelecido para que, com a autoridade necessária, possa construir a função da TI colaborativa;
  • O desenho: um time que deve incluir representantes de TI e de outras áreas críticas para a Organização, cuja missão será desenhar uma estrutura participativa e colaborativa.

A outra etapa consiste em modelar, o mais fielmente possível, a atual função do gerenciamento das informações, o estabelecimento dos propósitos e princípios que devem nortear a transformação de TI, definir os processos e as ferramentas de colaboração, desenhar a nova estrutura organizacional de TI que seja colaborativa e participante, especificar o Plano Estratégico de TI e, finalmente, definir a estratégia de transição.

Eventualmente, atividades adicionais podem ser detectadas e adicionadas ao plano e isto vai variar de organização para organização.

Passo 3 – Definir o modelo organizacional e o plano de alinhamento
Aqui é o momento de envolver o time de planejamento e de desenho organizacional para modelar e realinhar os processos próprios de TI. O time deve ter por objetivo conseguir:

  • Estabelecer a estrutura de Governança de TI e formular a especificação inicial do Plano Estratégico de TI;
  • Especificar o processo de modelagem organizacional, e;
  • Definir o modelo participativo, que permitirá às pessoas sua inserção no modelo de Governança de TI.

Passo 4 – Modelar a atual função do gerenciamento das informações
Ter clareza na definição e da visão do ""como estamos"" é fator crítico de sucesso para que se possa prover os fundamentos para a transformar TI em uma estrutura colaborativa e adaptada às necessidades de negócio. Este modelo deve ser capaz de:

  • Permitir a todos os executivos entender como a TI suporta a organização;
  • Identificar funções de TI que se encontram ""fora de TI"";
  • Estabelecer os fundamentos para o desenho dos processos próprios da área de TI;
  • Identificar processos externos de TI que devem ser incorporados ao novo desenho;
  • Declarar, de forma clara e objetiva, as ameaças que devem ser combatidas e as oportunidades que devem ser aproveitadas;
  • Mapear quaisquer redundâncias e ineficiências dentro da estrutura e que devem ser corrigidas durante o processo de transformação.

Passo 5 – Estabelecer os propósitos e princípios da transformação de TI
O estabelecimento dos propósitos e princípios para a transformação de TI é fundamental. É importante, nesta altura, afirmar que o time responsável pela transformação deve observar o papel futuro de TI e como este papel incorporará as unidades de negócios e as entidades externas, incluindo fornecedores e clientes. A definição do propósito, portanto, deveria expressar em uma sentença porque a organização de TI existe. Não como uma peça de marketing ou de propaganda, até porque não se trata, aqui, de uma declaração de missão, mas, sim, de uma declaração de propósito.

Passo 6 – Definir os processos e as ferramentas de colaboração
Nem sempre ""palestras informativas"" e ""papel e caneta"" auxiliam e garantem a consecução dos resultados pretendidos pela transformação da organização de TI. Para suportar e garantir o sucesso do novo modelo de Governança de TI são necessários processos clara e formalmente definidos e ferramentas colaborativas, especificamente desenhadas para suportar estes processo de forma consistente e colaborativa.

O objetivo é tornar TI mais efetiva para todos, incluindo a própria TI. O time deve garantir que aspectos relacionados ao desenho e arquitetura de sistemas de informação, gerenciamento de projetos, relacionamento com clientes internos, comunicação entre unidades, gerenciamento dos serviços em TI, monitoração e mensuração, informações operacionais e gerenciais sejam cobertos pela definição dos processos e ferramentas de colaboração.

Passo 7 – Desenhar a nova estrutura organizacional de TI
E agora ? É hora de desenhar a nova estrutura organizacional de TI. Desenhar a nova estrutura de TI envolve o desenho inicial da estrutura e a criação dos pólos de serviços. Tudo isto tendo como ponto de partida o propósito definido para TI. Ou seja, enquanto a estrutura de TI é definida baseada em propósitos e princípios, o modelo organizacional, agora orientado a processos, determina uma forma para facilitar a entrega dos serviços.

Passo 8 – Especificar o plano estratégico de TI
O plano estratégico de TI deve ser um guia que reforce a nova estrutura. Mais do que isto. Deve consolidar os propósitos, princípios, estrutura organizacional e os papéis e responsabilidades de todos os envolvidos na transformação.

Assim como a nova organização está definida, os indivíduos podem ter vários e diferentes papéis: aqui um indivíduo pode liderar um determinado processo e ali pode ser partícipe de outro, e assim por diante.

Passo 9 – Definir a estratégia de transição
Definir a estratégia de transição é o momento crucial. Já sabemos onde estamos e para onde vamos e mais, já temos o ""projeto da estrada que devemos construir"". Agora, é por mãos na obra ! Antes, porém, de começarmos, é importante comunicar as pretensões e os fatos. Ninguém vai aderir a qualquer coisa que seja sem que tenha uma visão clara sobre ""o que estamos falando"". É preciso criar um ambiente favorável para que a transformação pretendida tenha sucesso.

Igualmente, é preciso que qualquer trauma para as pessoas ou impactos para a organização sejam previamente avaliados. Organizações e pessoas respondem de formas diferentes a diferentes estímulos e em diferentes momentos históricos. Isto define a forma como a transição se dará: de forma gradativa ou através de um evento único. De qualquer forma, a estratégia de transição não pode preterir da adequação do perfil profissional requerido para a nova TI. Ninguém escapa de ter que capacitar as pessoas, movimentar as pessoas ou, em último caso, substituir pessoas. A necessidade da maioria é maior do que o desejo de um indivíduo, e para isto todos devemos estar preparados.

Por que temos falado, até de forma insistente, em mudanças ? Falamos em mudança cultural e agora em mudança organizacional. Por quê ? Por uma simples razão. Para aumentar a velocidade da informação e tornar as Organizações mais competitivas e este é o fim último do Gerenciamento de Serviços em TI. Espero poder encontrar a todos na próxima edição, e refletir um pouco sobre ""a velocidade da informação"". Até lá !




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